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本文來(lái)源： 正和島（ID：zhenghedao）

招人，是每家企業(yè)、每個(gè)管理者都避不開(kāi)的話(huà)題。如何招人？招什么樣的人？往往也是困擾管理者的問(wèn)題。

對于招人，我曾在課堂上以開(kāi)玩笑的形式向管理者提出過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：“如何讓豬上樹(shù)？”

有的管理者說(shuō)：“給豬美好的愿景，告訴它，你能成為猴子。簡(jiǎn)稱(chēng)‘畫(huà)餅’?！?/p>

有的管理者說(shuō)：“告訴它，如果上不去，晚上擺全豬宴，簡(jiǎn)稱(chēng)‘績(jì)效’?！?/p>

有的管理者說(shuō)：“幫豬減肥，讓它達到基本標準?！?/p>

……

面對各種各樣的回答。我又向他們提出了兩個(gè)被其所忽視的問(wèn)題：

一是豬真的能上樹(shù)嗎？我在 30 多年的人生中，無(wú)論是在現實(shí)生活，還是在小說(shuō)、雜志、電影、電視節目中，好像都沒(méi)見(jiàn)過(guò)“豬上樹(shù)”。

二是要找個(gè)動(dòng)物爬上樹(shù)，為什么一定要是豬呢？為什么不能是猴子呢？

是不是一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人？

這一“豬上樹(shù)”的比喻或許能給我們帶來(lái)啟示：管理者不僅要會(huì )招人，還要招到合適的人，否則會(huì )浪費大量的時(shí)間和金錢(qián)成本。我在阿里做管理近10年，長(cháng)時(shí)間的經(jīng)驗積累告訴我：一切的錯誤從招人開(kāi)始。

我們需要的是合適的人才，需要增加公司的人才競爭力，這樣才能獲得長(cháng)足的發(fā)展。

人才的競爭尤為重要

很多時(shí)候，管理者往往更重視產(chǎn)品的競爭，卻忽視了人才的競爭。其實(shí)，人才的競爭對手才更難纏。

谷歌創(chuàng )始人拉里·佩奇將美國宇航局和奧巴馬政府視為谷歌最難纏的競爭對手。他說(shuō)：“誰(shuí)跟我搶人，誰(shuí)就是我的競爭對手?！?/strong>

拉里·佩奇不怕臉書(shū)、蘋(píng)果等公司搶他們的工程師，因為他們可以通過(guò)更好的工作、更多的股權留住這些優(yōu)秀的工程師。

但是他們卻競爭不過(guò)美國宇航局。因為美國宇航局探索的目標是整個(gè)宇宙，在那里有許多更有趣的事情。盡管美國宇航局的工資只有谷歌的五分之一，但依舊能夠吸引谷歌的人才去那里工作。

從上面這個(gè)例子可以看出，管理者一定要深刻思考究竟誰(shuí)是你的人才競爭對手，畢竟人才的流失會(huì )為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大的影響。

在這一點(diǎn)上，就算是十分重視人才的阿里巴巴也曾在招人方面走過(guò)很多彎路，導致了大量的人才流失。

衛哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力資源部門(mén)了解到工程師和銷(xiāo)售人員的離職率是10%。當時(shí)衛哲十分驚訝，覺(jué)得阿里實(shí)在是了不起！結果后來(lái)才知道，10%是一個(gè)月的離職率！這就相當于一年一次大換血。

為了降低員工的流失率，阿里的人力資源部門(mén)制定了流失率指標，并將這個(gè)指標與各級HR、管理者的KPI考核掛鉤。最后的結果卻差強人意，該留的一個(gè)都沒(méi)留住。

為什么當時(shí)阿里的員工流失率這么高？原因只有一個(gè)：招聘出了問(wèn)題。

可以說(shuō)，人才是每個(gè)公司的核心競爭力。沒(méi)有優(yōu)秀人才的支撐，我們就不要指望能開(kāi)發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品和良好的市場(chǎng)。而當人才競爭的源頭——招聘，出了問(wèn)題的時(shí)候，一切的錯誤就開(kāi)始了。

那么，企業(yè)招人時(shí)經(jīng)常出現怎樣的錯誤，導致人才戰略從基礎上就開(kāi)始崩塌呢？下面我就為大家總結一下，企業(yè)招人時(shí)常犯的四大錯誤。

招人常犯的四大錯誤

1. 抱著(zhù)“能抓耗子就是好貓”的想法盲目招人

很多企業(yè)發(fā)現缺人了才開(kāi)始招聘，碰到一個(gè)條件大致吻合的應聘者，就抱著(zhù)“能抓耗子就是好貓”的想法，將人招進(jìn)來(lái)，對于需求崗位的特征、要求、職責，崗位需要什么樣的人、基本素質(zhì)、技能等方面沒(méi)有任何標準化的招聘流程。這只是在盲目招人。

2. 對“空降兵”有過(guò)高的、不合理的期望值

為了節省培養人才的成本，有不少企業(yè)會(huì )直接招聘“空降兵”（其他同類(lèi)型企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)的員工），將其視為“救星”。結果“空降兵”到任后，或因為“水土不服”，或因為與企業(yè)文化不能匹配等原因，最終離開(kāi)。

3. 職位招到人之后就停止招聘

很多企業(yè)給空缺的職位招到人，就停止了招聘，完全不考慮新招的人是否能夠穩定下來(lái)、是否能夠適應團隊等因素。這種急于填補人數空缺的做法，會(huì )導致團隊難以穩定下來(lái)，在不斷的崗位空缺和招聘新人之間來(lái)回反復，進(jìn)而浪費大量的時(shí)間和金錢(qián)。

4. 招錯人后考慮各項成本便將就使用

有的管理者發(fā)現自己招聘失誤，招錯了人，但考慮到時(shí)間成本、精力成本、費用成本，還是硬著(zhù)頭皮用人。

這是管理者招人時(shí)犯的最大錯誤。

錯的人會(huì )像病毒一樣傳染你的團隊，影響整個(gè)團隊的士氣和文化。

以上就是企業(yè)在招人時(shí)經(jīng)常會(huì )犯的四大錯誤。無(wú)論什么時(shí)候我們都要牢記：招人時(shí)永遠別著(zhù)急，也別妥協(xié)。你是在給你的團隊打基礎，別為了短期的成功，而犧牲長(cháng)期的價(jià)值。

說(shuō)到短期成功和長(cháng)期價(jià)值之間的關(guān)系，其實(shí)，招錯人很多時(shí)候不僅不能為我們帶來(lái)短期的成功，還會(huì )浪費巨額的隱形成本，給企業(yè)帶來(lái)打擊。

招錯人的隱形成本，

你好好計算過(guò)嗎？

企業(yè)覺(jué)得招錯人只會(huì )浪費幾個(gè)月的時(shí)間與金錢(qián)。

實(shí)則不然，當企業(yè)發(fā)現招錯人后，不得不再次進(jìn)行招聘，這樣會(huì )加速公司人事流轉速度，為企業(yè)帶來(lái)浮躁的工作氛圍，給原有的工作團隊帶來(lái)負面影響，使企業(yè)文化變味。

如果企業(yè)將錯就錯，抱著(zhù)將就的態(tài)度，繼續把這些招錯的人留在公司，可能會(huì )引發(fā)更多的問(wèn)題。

例如，會(huì )使人際關(guān)系變得復雜，影響企業(yè)的目標達成效率，在關(guān)鍵時(shí)刻可能會(huì )給公司造成較大的財務(wù)損失。下面是我列舉的幾個(gè)招錯人帶來(lái)的損失。

我們曾經(jīng)核算過(guò)：招錯了人，企業(yè)會(huì )付出與工資相比15倍的代價(jià)！意思是：假設這個(gè)人年薪10萬(wàn)元，那企業(yè)由此付出的代價(jià)將是150萬(wàn)元！

招錯人的成本

所以，如果招到“錯的人”，不管是留任還是不留任，企業(yè)要負擔的顯性招聘成本和隱形招聘成本都是巨大的。一切的錯誤都是從招人開(kāi)始的。人錯了一切都無(wú)從談起。

招聘是一切戰略的開(kāi)始

企業(yè)為什么會(huì )招錯人，不知道如何招人，究其根本都是招聘理念出了問(wèn)題。

阿里的招聘理念是：招聘是一切戰略的開(kāi)始。企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于一開(kāi)始是否用對人。員工的招聘是個(gè)系統性的工作，一定要站在戰略的高度。

對于阿里的招聘理念，要從兩個(gè)層面去理解。

1. 謹慎待之

阿里重視招聘如同重視戰略一樣，要謹慎再謹慎。無(wú)論招人多么急迫，管理者都要明確一點(diǎn)：缺少人不會(huì )讓公司出問(wèn)題，而招錯人會(huì )讓公司和團隊都陷入被動(dòng)的局面。

在阿里，從馬云到各個(gè)事業(yè)部的高管，再到基層管理者，對于招聘都很重視。馬云在2018年的內部講話(huà)中說(shuō)：“招聘是公司之大事，決定公司的生死存亡之大事。會(huì )招人的管理者才是真正的管理者?！?/p>

馬云的話(huà)為企業(yè)敲響了警鐘。在招人時(shí)，管理者要清楚地知道：我們要具有什么樣的特質(zhì)和價(jià)值觀(guān)的人？我們要請什么樣的人進(jìn)來(lái)，請哪些不適合的人離開(kāi)？總之，企業(yè)不能因為業(yè)務(wù)缺少人而迅速招人。

在阿里，一個(gè)管理者至少要花30%的時(shí)間和精力在招人這件事上。管理者不是要找更多的人，而是要從無(wú)數人中找到真正對的人。

在這里，我教給大家一個(gè)招人的基本方法——招人時(shí)，問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：

你的答案如果是否定的，那么你可以毫不猶豫地拒絕他。

2. 提前布局

“招聘是一切戰略的開(kāi)始”的第二個(gè)層面是：提前布局。

這就如同企業(yè)的戰略要提前制定一樣，招聘也要提前進(jìn)行整體布局。

管理者要明白，招聘是最后的選擇，不能等到崗位缺失了才想起來(lái)招攬人才，要先持續內部培養。更不能過(guò)于依賴(lài)“空降兵”。

馬云曾在一個(gè)訪(fǎng)談中說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“即使公司要關(guān)門(mén)了，我也絕不允許從外面招聘一個(gè)‘空降兵’來(lái)?yè)喂綜EO?！鄙踔?，馬云將“不招‘空降兵’來(lái)?yè)?CEO”這句話(huà)寫(xiě)到了公司的基本法里面，足以見(jiàn)得他對內部人才培養的重視。

而這份重視實(shí)際來(lái)自“血的教訓”。大家都知道阿里的“十八羅漢”戰無(wú)不勝，受到很多企業(yè)的膜拜。

但在創(chuàng )業(yè)初期，馬云對合伙團隊里的人才不是很滿(mǎn)意。盡管當年“十八羅漢”放棄了北京的高薪職位，跟著(zhù)馬云回杭州創(chuàng )業(yè)，但馬云還是告訴他們：“不要想著(zhù)靠資歷任高職，你們只能做個(gè)‘連長(cháng)’、‘排長(cháng)’，‘團級’以上干部得另請高明?！笔聦?shí)上他確實(shí)這樣做了。

2006年前后，阿里引入了一大批國際人才，其中包括衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等。然而到了今天，這批“空降兵”除了曾鳴以外，其他人因為各種原因沒(méi)能留下來(lái)，可以說(shuō)是“集體陣亡”。反倒是當初和馬云一起創(chuàng )業(yè)的人依舊堅挺，如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘……如今個(gè)個(gè)身居要職。

有了這樣“血的教訓”，如今的阿里極其重視內部管理者的培養與成長(cháng)。這也是現在的企業(yè)和管理者們都應該學(xué)習的——招聘是最后的選擇。

要知道，在其他地方長(cháng)得最茂密的大樹(shù)，移過(guò)來(lái)的時(shí)候最容易死亡。企業(yè)需要的是“青年樹(shù)”，有培養潛力的“樹(shù)”，他們能讓企業(yè)成為“森林”。所以，企業(yè)一定要具有提前布局招聘的能力。

阿里的招聘理念像是一顆定心丸，在一片狼藉的互聯(lián)網(wǎng)裁員環(huán)境里讓那些無(wú)處安放青春的“人才”，能夠找到“新大陸”。據阿里財報顯示，目前阿里巴巴集團和螞蟻金服的員工總數超過(guò)了10萬(wàn)人。

結語(yǔ)

一切錯誤從招人開(kāi)始。這句話(huà)應被所有管理者牢記于心。

當我們將招人放到整體的企業(yè)戰略高度來(lái)審視的話(huà)，就會(huì )發(fā)現對人才的引入和培養是多么重要。所以對于招聘，管理者一定要謹慎待之、提前布局。

這樣才有可能打造出“良將如云、弓馬殷實(shí)”的鐵血團隊。