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組織發(fā)展是一個(gè)不斷成長(cháng)和調整的過(guò)程，企業(yè)在跨階段時(shí)、處理危機時(shí)、解決效率問(wèn)題時(shí)，都會(huì )出現組織優(yōu)化、流程再造的情況。近期，騰訊的組織改造、京東的“減員”優(yōu)化等等，無(wú)不是組織優(yōu)化的實(shí)際案例。

如果真的遇到發(fā)展問(wèn)題了，組織優(yōu)化在所難免的時(shí)候，應當從哪些方面來(lái)入手呢？

組織要不要優(yōu)化？組織優(yōu)化到底要優(yōu)化哪些方面？

關(guān)于這些問(wèn)題，是老板覺(jué)得優(yōu)化哪些方面就行嗎？哪些成功的進(jìn)行優(yōu)化的企業(yè)，他們是怎么做到的呢？

我們在做任何的管理行為的時(shí)候，我們都需要一個(gè)方向，就是：目標。有了目標才知道要做成什么樣子，以及怎樣去做。

組織優(yōu)化的目標，來(lái)源于組織診斷。前面有提到過(guò)組織診斷的內容。企業(yè)感覺(jué)或者已經(jīng)認識到發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，通過(guò)組織診斷，來(lái)明確具體的問(wèn)題所在。既然找到了“病因”，自然就需要專(zhuān)業(yè)人士來(lái)“開(kāi)方子”了。這個(gè)專(zhuān)業(yè)人士，可以是企業(yè)內部有這方面技能的人才，但大部分企業(yè)都不具備。更多的是專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)顧問(wèn)機構，他們長(cháng)期都在為企業(yè)“看病”，遇到的“病例”多，解決方法也相對會(huì )多些。

關(guān)于如何去診斷，請翻看前面的內容。在通過(guò)過(guò)組織診斷的結果來(lái)統計，大致企業(yè)“生病”，分為兩個(gè)方向的問(wèn)題：

（1）發(fā)展方向、戰略出問(wèn)題

人們在做未來(lái)的計劃的時(shí)候，往往基于對未來(lái)發(fā)展的信息的局限性，受到知識、經(jīng)驗、技術(shù)的發(fā)展、行業(yè)的趨勢，以及社會(huì )的變化等眾多因素的影響，對企業(yè)發(fā)展的預測，無(wú)法做到精準。企業(yè)家很多時(shí)候無(wú)法判斷自己的企業(yè)處在行業(yè)的什么位置，所在的行業(yè)處在發(fā)展在周期的什么階段，不知道是否需要升級，是否需要轉型。往往九死一生，只有少數的企業(yè)家能夠一路高歌下去。

（2）組織運行、管理效率出問(wèn)題

經(jīng)過(guò)診斷發(fā)現，有的企業(yè)，組織運行效率不高，組織架構無(wú)法適應戰略的發(fā)展，職責不清、權限不明、機構臃腫、冗員充斥、辦事拖拉、相互扯皮等等，從而使整個(gè)企業(yè)的戰斗力下降，運行成本無(wú)法得到有效的控制，企業(yè)“病態(tài)”百出。一支“帶病”的軍隊，只能是謀求被動(dòng)自保，很難做到殺敵攻城。

通過(guò)組織診斷，有了清晰的問(wèn)題，自然就好尋找解決的良方了。

一般組織優(yōu)化，主要是解決以下的痛點(diǎn)：

（1）組織架構變更

常見(jiàn)的組織架構有直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、矩陣制和事業(yè)部制，后面也有發(fā)展出扁平式組織架構，以及討論比較多的“智慧型”組織架構。淺析幾種常見(jiàn)組織架構的利弊

每種組織機構都有利有弊。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要有合適的組織架構來(lái)支撐。如果問(wèn)題發(fā)生在組織架構的位置，就要及時(shí)調整架構，適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。比如，初創(chuàng )企業(yè)，多用直線(xiàn)制組織架構。當企業(yè)度過(guò)初創(chuàng )期，進(jìn)入發(fā)展期了，很多管理職能需要擴充，就需要調整到直線(xiàn)職能制。再進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品序列多了，需要不同的產(chǎn)品組獨立運作的時(shí)候，就需要再進(jìn)一步調整為矩陣制。

（2）流程再造

企業(yè)的組織架構發(fā)生變更后，往往流程再造就會(huì )立即跟進(jìn)。

流程再造是為從根本重新而徹底地去分析與設計企業(yè)程序，并管理相關(guān)的企業(yè)變革，以追求績(jì)效，并使企業(yè)達到戲劇性的成長(cháng)。企業(yè)再造的重點(diǎn)在于選定對企業(yè)經(jīng)營(yíng)極為重要的幾項企業(yè)程序加以重新規劃，以求其提高營(yíng)運之效果。目的在為了對于成本、品質(zhì)、對外服務(wù)和時(shí)效上達到重大改進(jìn)。

流程再造的核心是面向顧客滿(mǎn)意度的業(yè)務(wù)流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設計企業(yè)管理過(guò)程，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。

（3）更新和完善崗位說(shuō)明書(shū)

組織架構調整和流程再造后，不免對很多崗位都會(huì )進(jìn)行變動(dòng)或者內容的調整。崗位說(shuō)明書(shū)是規范各個(gè)崗位的基礎文件，也是指導各個(gè)崗位人崗匹配、工作順利開(kāi)展的重要文件。因此，崗位說(shuō)明書(shū)調整是組織優(yōu)化的一個(gè)非?；A的關(guān)鍵點(diǎn)。

（4）相關(guān)制度的調整

前面幾點(diǎn)的調整完成后，要提高組織的效率，相關(guān)配套的制度也需要及時(shí)作出更新和完善。比如，薪酬激勵制度、績(jì)效考核制度等等。用規范的制度來(lái)引導全體員工積極維護流程的完善和執行，確?！傲钚薪埂?，整個(gè)組織就像一臺汽車(chē)一樣，協(xié)調運作，發(fā)揮最大的功效。

當然，組織優(yōu)化還涉及到很多工具和管理方法的應用，有興趣的朋友可以進(jìn)一步學(xué)些其它專(zhuān)欄或者專(zhuān)家的著(zhù)作。