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談到知名企業(yè)，不同的人有著(zhù)不同的關(guān)注點(diǎn)，有的會(huì )關(guān)注他們的組織架構、有的會(huì )關(guān)注他們的商業(yè)模式、還有的會(huì )關(guān)注他們的成長(cháng)路徑。對于很多HR和企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，那一定是特別關(guān)心他們的人力資源管理。

《華為人力資源管理綱要2.0》中曾表示：“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續發(fā)展的關(guān)鍵驅動(dòng)要素?！?/span>

這也就解釋了，步入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)行業(yè)競爭越來(lái)越多，很多企業(yè)都在人力資源管理上下功夫，提升內驅力，以此來(lái)服務(wù)業(yè)務(wù)和公司的發(fā)展。

人作為一個(gè)企業(yè)最寶貴的財富，做好“人”的事，才能促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展。

下面通過(guò)幾個(gè)名企的簡(jiǎn)單分析，看看人力資源管理他們都是怎么做的。

據悉百度在招人的時(shí)候，有幾點(diǎn)是他們優(yōu)先考慮的。

第一個(gè)就是百度比較崇尚“簡(jiǎn)單”文化。如果求職者的特質(zhì)符合百度的簡(jiǎn)單文化，那么就有進(jìn)一步的溝通空間。當然百度的簡(jiǎn)單文化，可能只適用于百度，就像谷歌、雅虎等自己獨有的“文化”一樣。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。

第二看重的就是優(yōu)秀的學(xué)習能力。相信著(zhù)也是很多企業(yè)都要求的一個(gè)能力，面對不斷發(fā)展的新技術(shù)和新趨勢，員工必須要擁有不斷學(xué)習的能力，這是保持企業(yè)血液新鮮的關(guān)鍵因素。

第三個(gè)是勝任本職工作和崗位要求。招來(lái)的人一定要能夠滿(mǎn)足崗位需求，這樣的招人才有意義。當然也有一些企業(yè)會(huì )花費不少精力培養人才，但是對于快速發(fā)展的公司，其實(shí)并沒(méi)有那么多資源和精力以及成本來(lái)培養一個(gè)新人。所以?xún)?yōu)先保證滿(mǎn)足崗位需求，至少能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，不至于掉隊。

人力資源管理包含的內容有很多，招人僅僅只是很小的一部分。而且并不是每一個(gè)企業(yè)的人力資源管理一開(kāi)始就是完善的，他也需要一個(gè)過(guò)程來(lái)不斷演進(jìn)改良。下面從華為的人力資源管理發(fā)展進(jìn)程，就能窺探一二。

第一階段：人事服務(wù)階段

在1987年到1996年，這是華為公司業(yè)務(wù)的野蠻生長(cháng)期。華為的這段時(shí)期的人事服務(wù)，主要特征是創(chuàng )業(yè)之初，公司規模小，機會(huì )多，需要大量的人。在這個(gè)階段還只是單純停留在快速招人身上。

第二階段：規范化和職能化階段

從96年開(kāi)始，華為開(kāi)始成立人力資源部，開(kāi)始系統構建人力資源管理體系，設置專(zhuān)業(yè)的六大模塊，招聘/培訓/績(jì)效/薪酬/組織/員工關(guān)系等等。因為這個(gè)時(shí)候華為的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出現問(wèn)題，為了解決它，所以成立人力資源部就是必然。

第三階段：業(yè)務(wù)伙伴階段

當后來(lái)華為開(kāi)始走向全球化，很多單線(xiàn)的業(yè)務(wù)需要變成多線(xiàn)業(yè)務(wù)，對應的人員結構也越來(lái)越多元化。這個(gè)時(shí)候需要人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)握手，并逐漸參與到業(yè)務(wù)的戰略規劃中。

第四階段：戰略人力資源階段

到了現在，華為的人力資源更多傾向于自我變革，以適應更為快速的發(fā)展模式。比如開(kāi)始堅持聚焦管道的針尖戰略，重視有效增長(cháng)，戰略發(fā)展也是經(jīng)常提及的字眼。

從華為的人力資源管理可以發(fā)現，這樣的管理變革，始終是和自身發(fā)展、自身業(yè)務(wù)以及時(shí)代進(jìn)步緊密相關(guān)的。

說(shuō)了百度、華為，再談一下阿里。

據悉新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì )經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓。首先是入職后27天的專(zhuān)職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類(lèi)培訓，即文化制度類(lèi)、產(chǎn)品知識類(lèi)、技能心態(tài)類(lèi)，在最為關(guān)鍵的人才盤(pán)點(diǎn)中，阿里巴巴有一套自己的人才盤(pán)點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒(méi)有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并對員工素質(zhì)進(jìn)行強制排序，這是阿里巴巴績(jì)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。

為什么要強調主管和下屬的關(guān)聯(lián)呢？因為馬云說(shuō)過(guò)：“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義?！?/strong>

而這團隊建設，也是人力資源管理中很重要的一環(huán)。

當然這些知名企業(yè)的人力資源管理，并不是簡(jiǎn)單一篇文章就能說(shuō)完的，其中的核心要點(diǎn)，甚至能夠寫(xiě)一本書(shū)。

對于我們大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，向這些名企學(xué)習，把人力資源管理的地位上升到新的高度，重視起來(lái)，往往能夠給企業(yè)帶來(lái)一些新的改變。

說(shuō)到這里，引出一個(gè)思考，為什么很多中小型企業(yè)還是人事部，而不是人力資源部。就是因為人事部是事務(wù)性工作，還沒(méi)有為公司的戰略做出價(jià)值。人力資源管理是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，需要我們企業(yè)管理者和HR一起來(lái)完善更新它。

企業(yè)的人力資源管理變革，可以參考如下幾點(diǎn)。

HR做好人力資源六大模塊

這是本職工作，需要HR有足夠的耐心和學(xué)習動(dòng)力，來(lái)一步步完善。人力資源管理六大模塊，是通過(guò)模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進(jìn)行的一種總結。具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。其實(shí)要想做好每一項，對于HR來(lái)說(shuō)都是不小的挑戰。

舉一個(gè)績(jì)效管理的例子，現在很多企業(yè)的績(jì)效管理都是一刀切，沒(méi)有針對不同的崗位或者是職能進(jìn)行單獨的績(jì)效管理，導致有些情況下員工的工作效率不高，從而長(cháng)時(shí)間影響企業(yè)的快速發(fā)展。沒(méi)有活力的企業(yè)，那么就如同溫水煮青蛙，所以企業(yè)的HR，需要進(jìn)行變革的點(diǎn)有很多，比如針對不同的崗位，制定不同的績(jì)效激勵措施，全面提升整個(gè)公司的發(fā)展活力。

人力資源管理三支柱的輔助

六模塊是人力資源專(zhuān)業(yè)職能分工，更像是工作具體內容，而三支柱是人力資源組織視角出發(fā)的，更像是工作運營(yíng)方法。三支柱包括COE,SSC,HRBP，現在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視三支柱，特別是HRBP、SSC等的運用。

前面說(shuō)了華為的人力資源管理開(kāi)始和業(yè)務(wù)握手，所以需要一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR，才能更好地理解企業(yè)發(fā)展模式，才能在日常招聘和人力資源工作上做得更為精準高效。SSC就不用說(shuō)了，很多依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，都希望建立這樣一個(gè)共享服務(wù)中心，集中處理事務(wù)。比起HRBP和SSC，COE屬于戰略層面角色，負責統籌總公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并進(jìn)行風(fēng)險管控。

其實(shí)對于這三支柱，很多企業(yè)在實(shí)施的時(shí)候都是不完善的，或者只是學(xué)了點(diǎn)皮毛，并沒(méi)有真正用好它。當然這三支柱本身也比較難，企業(yè)并不是一朝一夕就能做好的，但是這并不妨礙我們企業(yè)擁有三支柱的思維。就像華為一樣，人力資源管理的進(jìn)程是一步步完善的，學(xué)習并嘗試運用，本身就是一件好事。