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企業(yè)最難、最深層次的變革是組織與人的變革。在質(zhì)變與不確定的時(shí)代，我們需要敏銳感知影響組織與人變革的因素，洞見(jiàn)組織變革的趨勢，創(chuàng )新組織與人的定義與思維，使組織有前途，工作有效率，人才有活力。

未來(lái)，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維？整個(gè)人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化？在新的組織結構、新的組織模式之下，人力資源管理要具備十大系統性的新思維。

過(guò)去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制，人才是由企業(yè)所獨占的。在知識經(jīng)濟時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多的個(gè)體知識勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織，他依據自己的專(zhuān)業(yè)知識、技能，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù)。企業(yè)需要通過(guò)項目的方式、通過(guò)合作的方式與這些個(gè)體知識勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換。

知識勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位，不再為單位所有，人才的獨特能力與知識是被社會(huì )與所有企業(yè)所共享的。對于一些特殊的人才，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有，他的知識與智慧也是在全社會(huì )的范圍內共享的。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維，要建設人才知識與智力資源的共享理念與機制，這是面對人才所要建立的第一個(gè)思維。

與人才共享思維相適應的是，要從人才的所有權到人才的使用權過(guò)渡。即不求人才所有，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體，而是人才的知識與智慧。一個(gè)企業(yè)最大的財富不是人才，因為人才是流動(dòng)的，企業(yè)最大的財富是你所擁有的知識產(chǎn)權、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng )造能力。

在這種條件下，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權，而是人才的使用權，這種人才的使用權就是所謂的價(jià)值創(chuàng )造使用權。這是人力資源發(fā)展所應該具備的第二個(gè)新思維。

過(guò)去是雇傭人才、招聘人才，隨著(zhù)人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造之中的地位和作用的提升，人才由過(guò)去被動(dòng)適應貨幣資本轉變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主導因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造權、價(jià)值分享權以及價(jià)值創(chuàng )造決策的話(huà)語(yǔ)權，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過(guò)渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系。

人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權和決策話(huà)語(yǔ)權，所以就從雇傭人才過(guò)渡到了人才合作，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現。作為企業(yè)，邀請人才入伙、邀請人才一起創(chuàng )業(yè)，一起共創(chuàng )共享共贏(yíng)，是現在所要確立的第三個(gè)思維。

我們過(guò)去叫整合人才、掠奪人才，今天，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶(hù)聚合人才，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈。

一個(gè)企業(yè)，要構建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目標聚合在一起。是把不同產(chǎn)業(yè)，不同類(lèi)型的人才聚合在一起，共同從事一項事業(yè)，形成一種新的人才生態(tài)圈。

過(guò)去是人才投資優(yōu)先，現在是人才聚合優(yōu)先。先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統。所以對一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區。在這種條件下，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維。

過(guò)去我們常說(shuō)，要構建利益共同體，建立利益分享機制，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在共享經(jīng)濟時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅，然后確定怎么分，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì )參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程之中，參與做不同的餅，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng )造共享體，即超值人才分享機制。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。創(chuàng )造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng )造的超值價(jià)值，而不是我分得多了別人就會(huì )少了的零和關(guān)系。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系，而是共創(chuàng )共享的關(guān)系。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng )共享的思維。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)，把分散的人的時(shí)間、精力、能力集中到一起，形成一個(gè)平臺，使人與資源能夠得到充分、有效的利用？那就需要通過(guò)分布式的網(wǎng)絡(luò )以及團隊，把分散化的個(gè)體通過(guò)平臺化、通過(guò)網(wǎng)絡(luò )形成巨大的人力資本的聚合，從而形成巨大的人力資源的能量。

這使組織與員工、員工與員工之間不再通過(guò)面對面的溝通，而是網(wǎng)絡(luò )化的溝通，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )平臺化管理和分布式作業(yè)。這也是現代化的人才網(wǎng)絡(luò )分布式思維、人才網(wǎng)絡(luò )平臺化分布式思維，這是現代人力資源管理的全新思維。

人才發(fā)展到今天，已經(jīng)不再是工具，而是客戶(hù)。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng )新，能夠與客戶(hù)之間實(shí)現聯(lián)動(dòng)與互動(dòng)，讓客戶(hù)參與。即騰訊所提出的，人力資源產(chǎn)品要客戶(hù)化，要有產(chǎn)品屬性，要好玩，讓員工互動(dòng)參與設計，有體驗價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。

而且現在越來(lái)越注重的是要把人才當成客戶(hù)，要使得工作娛樂(lè )化，同時(shí)娛樂(lè )要工作化。在某種意義上，客戶(hù)也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過(guò)程之中。這時(shí)，客戶(hù)與人才這兩個(gè)概念，可以實(shí)現角色置換和價(jià)值置換。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和共享經(jīng)濟條件下我們必須要確立的人才客戶(hù)化思維。

過(guò)去，我們通常說(shuō)管控人才，未來(lái)，人才真正要實(shí)現個(gè)性化張揚和人才自主經(jīng)營(yíng)。過(guò)去是命令式的，必須要按流程、按標準來(lái)做，未來(lái)是一個(gè)從“要我干”到“我要干”，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過(guò)程。

這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維，也就是說(shuō)，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識，也在經(jīng)營(yíng)他的心理。所以，人才不僅要對自己的能力負責，要進(jìn)行自我投資與管理，同時(shí)也要激發(fā)自身內在的潛能，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造最大化。這是人才真正過(guò)度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代。

從單一人才結構到跨界人才組合，尤其現在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過(guò)去，農業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農出身的，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專(zhuān)業(yè)的，但在未來(lái)，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶(hù)需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構。

在這樣一個(gè)價(jià)值重構的體系之中，人才完全是跨界的，他的知識結構是跨界的，人才的組合是跨界的，通過(guò)平臺化實(shí)現跨界的人才的分布式管理。而一線(xiàn)的員工也要從單一的專(zhuān)業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰能力。這就是華為提出來(lái)的所謂“班長(cháng)的戰爭”，也就是一個(gè)單兵、一個(gè)小團隊，他所擁有的綜合作戰能力可能超過(guò)過(guò)去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng)。這個(gè)時(shí)候，只有通過(guò)人才跨界，形成新的人才團隊、人才組合，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng )造的綜合能力。

人才管理的灰度思維，即是指在這樣一個(gè)開(kāi)放包容的新的生態(tài)組織體系之中，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開(kāi)放的，必須是允許個(gè)性張揚的，這個(gè)時(shí)候對人才不能求全責備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng )新精神的時(shí)代，要允許員工犯錯誤，要允許員工失敗。

這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明，需要有灰度，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng )新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執者，這就需要對人才有包容、需要妥協(xié)，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過(guò)去的黑白分明走向灰度思維。

但是，灰度并不等于沒(méi)有原則，沒(méi)有規則，而是基于大家認可的愿景，基于大家認可的游戲規則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨特的價(jià)值創(chuàng )造的能力。所以這時(shí)用人不能求全責備，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯誤，允許失敗的。

來(lái)源：關(guān)鍵人才

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